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Auditer une organisation ou un système d’information n’est pas un exercice purement technique. C’est avant tout un travail de recul, d’analyse et de compréhension globale, au service de la prise de décision.

Dans le cadre de mes missions au sein d’une communauté d’agglomération, j’ai été amené à auditer le système d’information d’un service opérationnel, afin de comprendre comment étaient gérées les interventions terrain et les dispositifs d’hypervision.

Cet audit avait un objectif clair : disposer d’une vision factuelle de l’existant pour éclairer les choix futurs, tant sur le plan organisationnel que technique.

Pourquoi auditer son organisation ?​

Un audit n’est pas un jugement. Il s’agit d’un outil d’aide à la décision.

Dans les organisations publiques comme privées, les systèmes se construisent souvent par empilement successif :

• nouveaux outils pour répondre à un besoin immédiat ;
• solutions « bricolées » pour pallier des manques ;
• dépendance progressive à des fichiers ou des processus informels.

À terme, cette accumulation crée de la fragilité, de la perte de lisibilité et un risque réel pour la continuité de service.

Auditer permet alors de :

• comprendre réellement comment les choses fonctionnent ;
• identifier les points de rupture et les risques ;
• objectiver les constats pour sortir du ressenti ;
• poser les bases d’une trajectoire d’évolution réaliste.

Prendre du recul : une condition indispensable​

Pour mener cet audit, la première difficulté a été de prendre de la distance par rapport à l’existant.

Lorsqu’on travaille au quotidien avec des équipes et des outils, il est facile d’adopter leurs habitudes et leur manière de voir les choses. L’audit impose au contraire de :

• questionner ce qui semble aller de soi ;
• remettre en perspective les pratiques ;
• distinguer l’usage réel de l’usage théorique.

Ce recul est essentiel pour éviter deux écueils fréquents :

• vouloir corriger uniquement les symptômes ;
• proposer des solutions techniques à des problèmes organisationnels.

Interroger les bons interlocuteurs​

Un audit pertinent repose avant tout sur l’humain.

Pour comprendre le fonctionnement du SI de la DPCE, il a fallu rencontrer et interroger les principaux interlocuteurs :

• responsables de service ;
• agents opérationnels ;
• profils techniques ;
• utilisateurs finaux des outils.

Ces échanges permettent de croiser les points de vue et de faire émerger :

• les usages réels des outils ;
• les contournements mis en place ;
• les irritants du quotidien ;
• les attentes non exprimées.

C’est souvent dans ces discussions que se révèlent les écarts entre l’organisation formelle et la réalité du terrain.

Analyser, synthétiser, restituer​

L’un des exercices les plus exigeants de l’audit est le travail de synthèse.

Les informations collectées sont nombreuses, parfois contradictoires, et souvent très techniques. Il est pourtant indispensable de les transformer en messages clairs et compréhensibles pour des publics variés.

La restitution doit permettre :

• de partager un diagnostic commun ;
• de rendre visibles les risques ;
• d’expliquer les causes, pas seulement les effets ;
• de donner une vision structurée de l’existant.

Sans ce travail de mise en forme et de pédagogie, un audit reste lettre morte.

Ce que l’audit a mis en lumière​

La conclusion de l’audit est sans ambiguïté :

L’audit met en lumière un système d’information fragile, construit progressivement sans cadre d’urbanisation ni gouvernance de la donnée. Les risques identifiés imposent une modernisation progressive mais indispensable du SI, afin de fiabiliser les données, réduire la dépendance à des outils artisanaux, améliorer la sécurité et préparer une architecture tournée vers la donnée et les futures capacités d’analyse.

La trajectoire proposée offre une approche structurée permettant d’augmenter la résilience, l’efficacité et la performance du SI du petit cycle de l’eau, tout en soutenant les ambitions de la collectivité en matière de modernisation et de pilotage stratégique.

Ce constat n’est pas isolé. Il reflète une situation fréquente dans de nombreuses organisations, où le SI évolue plus vite que sa gouvernance.

L’audit comme point de départ, pas comme finalité​

Un audit n’a de valeur que s’il débouche sur une trajectoire claire.

Dans ce contexte, l’enjeu n’était pas de tout remettre à plat brutalement, mais de proposer une modernisation progressive, compatible avec les contraintes opérationnelles du service :

• sécuriser l’existant ;
• fiabiliser les données ;
• réduire la dépendance aux outils artisanaux ;
• préparer une architecture orientée données et analyse.

L’audit devient alors un outil de pilotage stratégique, et non un simple document de diagnostic.

Ce que cette expérience m’a appris​

Cette mission d’audit a renforcé plusieurs convictions fortes :

• la technique seule ne résout rien sans vision organisationnelle ;
• écouter et comprendre précède toujours la décision ;
• la clarté du diagnostic conditionne la réussite de la transformation.

Que ce soit dans le secteur public ou privé, auditer son organisation, c’est accepter de regarder la réalité en face pour prendre de meilleures décisions, plus durables et plus cohérentes.

Conclusion​

Auditer son organisation, ce n’est pas chercher la perfection, mais créer les conditions d’une évolution maîtrisée.

C’est un exercice exigeant, qui demande du recul, de l’analyse, de l’écoute et un important travail de restitution. Mais c’est aussi un levier puissant pour aligner stratégie, organisation et systèmes d’information.

Dans un contexte de transformation numérique permanente, savoir auditer est devenu une compétence clé pour piloter efficacement le changement.